55.4 Organisationen sind darauf angewiesen, dass autonome Akteure (=Mitarbeiter/Organisations-Einheiten) bereit sind, ihr Handeln an Zielen zu orientieren, die nicht ihre eigenen sind, d.h. ohne primäre, eigene Motivation zu handeln, und sich obendrein dabei in einen Kommunikations- und Interaktionszusammenhang zu fügen, über den sie nicht entschieden haben.

Auch hier wieder die so populäre Frage nach der Motivation der Mitarbeiter von Organisationen. Wenn man den Untersuchungen von Gallup folgt, dann haben zwei Drittel aller Mitarbeiter deutscher Unternehmen (und wahrscheinlich auch der Unternehmen anderer Länder) innerlich gekündigt. Die deutsche Wirtschaft funktioniert aber trotzdem. Das ist nur dadurch zu erklären, dass man keiner eigener intrinsischer Motivation bedarf, um seinen Job in einer arbeitsteiligen Organisation zu erfüllen, solange man bezahlt wird. Etwas anders stellt sich die Lage dar, wenn es um Non-Profit-Organisationen geht oder um ehrenamtliche Tätigkeiten. Denn hier erhält man oft kein Schmerzensgeld für langweilige oder wenig sinnstiftende Beschäftigungen, die über die Verschwendung er eigenen Lebenszeit hinwegtrösten könnte.

All das heißt aber nicht, dass es schaden müsste (weder ihnen noch der Organisation), wenn Mitarbeiter sich mit ihrer Organisation identifizieren und dort eine Arbeit erledigen, zu der sie persönlich auch motiviert sind.

Allerdings sei hier doch angemerkt, dass es riskant ist, seinen Lebenssinn in der Arbeit für eine Organisation zu sehen, der existenzsicherndes Funktionsprinzip ist, dass man  selbst austauschbar ist. Da bietet die Identifikation mit (s)einer Familie gewisse Vorteile, denn dort ist man nicht (oder zumindest viel weniger) austauschbar, da man nicht primär durch eine zu erbringende Funktion definiert ist. Das mag einer der Gründe sein, warum Frauen sich gegen eine Karriere in einer Organisation entscheiden, weil es für sie (noch) nur zu oft eine Entweder-oder-Entscheidung ist (Familie/Karriere), während Männer (noch) beides haben können (das sollte, um Mißverständnissen vorzubeugen, kein Plädoyer für den Status quo sein).

 

Literatur:

„Organisation ist, wie die Gesellschaft selbst und wie Interaktion
auch, eine bestimmte Form des Umgangs mit doppelter Kontingenz.
Jeder kann immer auch anders handeln und mag den Wünschen undErwartungen entsprechen oder auch nicht – aber nicht als Mitglied einer Organisation. Hier hat er sich durch Eintritt gebunden und läuft
Gefahr, die Mitgliedschaft zu verlieren, wenn er sich hartnäckig querlegt.
Mitgliedschaft in Organisationen ist mithin kein gesellschaftlich
notwendiger (obwohl heute in vielen Hinsichten fast unvermeidlicher)
Status. Mitgliedschaft beruht auf Mobilität, und Mobilität muss gesellschaftlich
zugelassen sein. Sie wird durch Entscheidung (und hier
typisch: eine Kombination von Selbstselektion und Fremdselektion) erworben
und kann durch Entscheidung (hier wieder Austritt oder Entlassung)
verloren gehen. Sie betrifft auch nicht, wie in mittelalterlichen
Korporationen (Städten, Klöstern, Universitäten usw.), die gesamte
Person, sondern nur Ausschnitte ihres Verhaltens, nur eine Rolle neben
anderen“

Luhmann, Niklas (1997): Die Gesellschaft der Gesellschaft. Frankfurt (Suhrkamp) S. 829.




27 Gedanken zu “55.4 Organisationen sind darauf angewiesen, dass autonome Akteure (=Mitarbeiter/Organisations-Einheiten) bereit sind, ihr Handeln an Zielen zu orientieren, die nicht ihre eigenen sind, d.h. ohne primäre, eigene Motivation zu handeln, und sich obendrein dabei in einen Kommunikations- und Interaktionszusammenhang zu fügen, über den sie nicht entschieden haben.”

  1. @ autonome Akteure, die „ihr Handeln an Zielen zu orientieren, die nicht ihre eigenen sind“

    Mittlerweile agieren viele Organisationen mit dem (Selbst-)Management-Konzept der Agilität und des Team-Commitments, wie Sie jüngst gepostet haben. Dieser Motivations-Trick führt über das Versprechen von mehr Eigenverantwortung und größerer Orientierung an selbst gesetzten Zielen m.E. zu einer stärkeren Einbindung der Akteure in die Organisation und einer erhöhten Kontrolle und Ausbeutung der immer weniger autonomen Akteure.
    Agilitäts-Konzepte können jedoch auch zu Zielkonflikten in der Organisation führen, wie ich es in dem Unternehmen erlebe, in dem ich arbeite, wenn alte Hierarchien mit neuer Hierarchielosigkeit kollidieren, da die noch immer existierenden Führungskräfte einen Teil ihrer Macht einbüßen. Dann müssen z.B. längerfristige Ziele, die von der Führungskraft vorgegeben wurde, zurückstehen gegenüber kurzfristigen Zielen des agilen Teams. Das betrifft insbesondere den Einsatz der beiden Ressourcen Arbeitszeit und Geld für Investitionen.
    Wie würden Sie diesen Zielkonflikt lösen?

  2. @1, 2, 3: Am 1.5.2019 hat ein neuer Geschäftsführer die Leitung des Verlags übernommen, in dem ich nun im 14. Jahr arbeite. Er sagt, ohne externe Berater auszukommen. Er ist unser achter Geschäftsführer in 13 Jahren. Sie können sich vorstellen, wie viele Analysen und Konzepte wir autonomen Akteure über uns ergehen lassen mussten und wie hoch unsere Motivation ist, seine in Kürze präsentierte neue Unternehmensstrategie umsetzen zu dürfen. Das Neue daran wird sein, wie er bereits verkündet hat, dass diese nicht länger auf Konsolidierung (= Umsatzeinbußen bei steigenden Gewinnen, also Cost-Cut-Strategien), sondern auf längerfristiges Umsatzwachstum ausgerichtet sein soll.

  3. @5 und 6: Das klingt doch super! Wachstumsstrategie statt begleitetes Sterben, PersonalAUFbau statt Gesundschrumpfen!
    Naja, diese Flausen werden ihm schon bald ausgetrieben worden sein. Der Konzern will Kasse machen. Dieser wird von New York gesteuert. Die Analysten fordern Shareholder Value und hohen Cashflow. Die Benchmark-Unternehmen machen jedes Jahr ein Umsatzplus von über zehn Prozent.
    Von solchen äußeren Zwängen bleiben Sie und Ihr Verlag verschont.

  4. „In my brain memory of this event. I had forgotten the yums. So when I replayed the blood memory, I got a shock. There were four of them, as quoted. I had never heard anybody yum, yum while kissing, and it added to my already extreme embarressment.“

    S. 47 , GSB Vol.I,
    Notes,
    FN 20

  5. Ähnlich amüsant und aufschlussreich wie Wilhelm Genazinos Beschreibung der Schmatzgeräusche beim Geblasenwerden in einem Frankfurter Bordell.

  6. @10: Ich arbeite als Redakteur bei der Akademischen Arbeitsgemeinschaft Verlagsgesellschaft mbH, die seit 1976 existiert. Die Akademische Arbeitsgemeinschaft gehört seit Mitte 1997 zur Fachverlagsgruppe Wolters Kluwer. Wolters Kluwer ist ein Medien-, Software- und Serviceanbieter in den Bereichen Recht, Wirtschaft und Steuern. Der Konzern ist in über 40 Ländern vertreten und beschäftigt rund 19.000 Mitarbeiter, davon rund 1.200 in Deutschland.

  7. @11: … ist mir wohlbekannt. Mehr dazu am besten mündlich. Meine Adresse über den Verlag.

  8. @11: Es hat wahrscheinlich ja auch Vorteile zu einem Konzern zu gehören, aber ich geniesse das Privileg keinen Konzerncontroller im Nacken zu haben…

  9. @13: Ich dachte, der seien Sie. Doch das wäre halb so wild, denn niemand kann sich selbst so penetrant im Nacken sitzen, wie es ein Konzerncontroller tun muss.

  10. Sie haben es gut: Ab einer gewissen Menge braucht man das Geld nicht mehr zu zählen.

  11. @ 14: … es gibt auch ein Leben, ohne Konzerncontroller im Nacken.
    (mal abgesehen davon, daß auch dieser nicht müssen muß. Aber das nur nebenbei)

    und @ 16 … mit Geld nicht (bzw. nicht mehr) zählen zu müssen, hat das allerdings allenfalls am Rande zu tun. (Freiberufler von Haus aus, können ein Lied davon singen. Und wenn, dann vor allem, im Zusammenhang mit Konfliktlösungen …)

    Summa summarum:
    Man braucht in erster Linie den richtigen Ansatz und die richtige Strategie in Folge dazu, auch um zu erfassen, was den Unterschied ausmacht, der anschließend in der Tat auch den Unterschied macht.
    … und ergänzend dazu auch -selbstredend – auch einen hinreichend langen und wohldosierten Atem, um das bedarfsorientiert Wesentliche im Kontext der Compliance weder in extenso durch eine pompöse Verschleierung vertagend zu verbaseln noch das gerade als wesentlich Anliegende im Hier und Jetzt zu verpassen.

    Wie so etwas gelingen kann?
    Falls es Sie interessiert, s. @12

  12. @19: Helfen Sie mir! Ich stehe auf dem Schlauch und sehe den Wald vor lauter Bäumen nicht.

  13. Sehen Sie, das geht mir ähnlich, Michael
    Eigentlich bräuchte ich einen Sekretär,
    der mir den ganzen Kram in meinem Sekretär
    – vor allem den Steuerkram –
    endlich mal auf Vordermann bringt …
    aber heutzutags -wie immer schon – gibt’s ja nur noch genderbereinigte Vorzimmerdrachen, die einen erst mal nur rumdirigieren wollen, um ihr Studium zu finanzieren und dann an einem vorbeiziehen, um anschließend ihr eigenes Geschäft aufzumachen …
    Gerade hänge ich wieder an der Zusammenführung der Gradation der Compliance
    und frage mich mit welcher Bedeutung des singulären Begriffs ich jetzt fortfahren
    sollte.
    Eigentlich völlig simpel, aber mir fällt natürlich mal wieder grad nix andres ein als immer wieder dieses Zitat, das als Sgrafitto im chirurgischen Hörsaal stand und mich seit meiner Studienzeit immer wieder begleitet:

    Was ist das Schwerste von allem? Was Dir das Leichteste dünket:
    Mit den Augen zu sehen, was vor Augen Dir liegt

    Goethe; Xenien

    … uns dann denk ich mir:
    Wie wa(h)r …
    nochmal der Name von diesem/dieser Sachbearbeiter(in)

    Ah, ich habs
    https://www.zeit.de/autoren/A/Barbara_Achermann/index

  14. Wie bei Game of Thrones: Die (Vorzimmer-)Drachen waren Doppelagenten. Alle tun geschockt, doch wer Augen hatte zu sehen, dem konnte das nicht verborgen bleiben.

  15. @ „nicht-hierarchische Formen der Kommunikation und Entscheidungsfindung […] (Stichworte: Agilität, Demokratisierung der Entscheidungsfindung) […] erinnern an ein in den Nach-68er-Jahren populäres und als revolutionär propagiertes Modell der Stations-Organisation […]: die sogenannte „Therapeutische Gemeinschaft“

    Ein nicht-hierarchisches Team aus heterogenen Individuen zu einer funktionierenden Produktionseinheit zu formen, ist Aufgabe eines Coaches oder Scrum-Masters. Entscheidend dabei ist m.E. das gemeinsame Ziel bzw. die gemeinsame Vision.

    Welchen Anforderungen muss dieses Ziel oder diese Vision genügen?

  16. an Forderungen?
    naja, vielleicht diesen:

    „Niemand ist gezwungen, ein Ebenbild eines Menschenbildes zu werden, auch jenes Bildes nicht, wonach Menschen eher wohlwollend als ablehnend aufeinander bezogen sind. Dennoch kann er sich erfinden, sich in einem Lebensentwurf finden und sich danach ausrichten. FREIWILLIGKEIT bekommt dadurch eine neue Dimension. Darauf, einverständlich zusammenzuleben, Empathie füreinander zu haben, können sich Menschen ebenso verständigen wie darauf, sich und Andere als Gegner zu betrachten und als Feinde zu vernichten.
    Ob jemand freiwillig an einer Vermittlung teilnimmt oder nicht , ist nebensächlich. Entscheidend ist, wie er sich verhält, wenn er mit Anderen umgeht, ob er sich mit ihnen verständigen, vertragen oder sie mit Krieg, vor Gericht, durch Herausekeln am Arbeitsplatz oder mit anderen Beziehungsformen bekämpfen will. Es läuft auf die EINSTELLUNG (z.B. die mentale Infrastruktur, die Traditionen und die daraus gezogenen Schlüsse) eines Kollektivs oder Einzelner hinaus, ob sie die unumgängliche Bezogenheit auf Menschen umgänglich, kooperativ oder negativ feindlich gestalten (wollen) …“

    Joseph Duss-von Werdt, Einführung in die Mediation, CA Compact, S. 109 f

    https://myspace.com/super.male.vitality/video/murdoch-murdoch-metamorphosis-/110019254

  17. @24: „Es läuft auf die EINSTELLUNG (z.B. die mentale Infrastruktur, die Traditionen und die daraus gezogenen Schlüsse) eines Kollektivs oder Einzelner hinaus, ob sie die unumgängliche Bezogenheit auf Menschen umgänglich, kooperativ oder negativ feindlich gestalten (wollen)“

    Das ist eine gute Voraussetzung für die produktive Zusammenarbeit heterogener Individuen in nicht-hierarchischen Teams.

    Läuft eigentlich immer alles auf Mediation und Gruppentherapie hinaus, um gemeinsame Interessen und überindividuelle Ziele erarbeiten zu können? Spielt dabei die Bereitschaft, sein Ego hintanzustellen und sich in das Team zu fügen, eine Rolle? Was beinhaltet die mentale Infrastruktur eines nicht-hierarchischen Teams? Wie kanalisiert man ohne Hierarchie die individuellen Egoismen (u.a. Ehrgeiz)? Wie geht das Team mit Konkurrenzverhalten um?

  18. „Es kann der Brävste nicht in Frieden leben wenn es dem Bösen Nachbarn nicht gefällt“ – JWvGoethe
    die aktive Variante ….

    die passive Variante
    könnte der „Spieler“ sein, der Träumer
    egoman, unaufmerksam in Situationen, in denen er/sie „gebraucht“ würde ..

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