Konfliktdynamiken mit SelFis untersuchen

Vorbemerkungen:

1. Folgende Arbeiten/Ausbildungen helfen, diesen Artikel noch besser zu verstehen:
   
   
   
   1. Das eBook uFORM iFORM, erhältlich auf Deutsch bei Carl Auer Verlag:
      https://www.carl-auer.de/uform-iform
   
   
   2. Als englisches eBook:
      https://uformiform.info/en/
   
   
   3. Artikel “Symmetrische Konflikte” in diesem Blog:
      https://www.carl-auer.de/magazin/systemzeit/symmetrische-konflikte
   
   
   4. Artikel “Information” in diesem Blog:
      https://www.carl-auer.de/magazin/systemzeit/nformation
   
   
   5. Artikel “Kommunikation – Reorganisation des Unbestimmten” in diesem Blog:
      https://www.carl-auer.de/magazin/systemzeit/kommunikation-reorganisation-des-unbestimmten
   
   
   6. FORMtricorder und FORMplotter von Peter Hofmann:
      https://www.carl-auer.de/magazin/systemzeit/der-form-tricorder
      https://www.carl-auer.de/magazin/systemzeit/4-valued-form-logic-selfis
   
   
   7. Weiterbildungsangebote:
      https://formwelten-institut.com/de/weiterbildung
   
   
   
   


2. Dieser Artikel intendiert nicht, die volle Komplexität möglicher Anwendungen und Analysen von SelFis in komplexen Entscheidungssystemen (wie Kognition und Kommunikation) abzubilden, sondern einen kurzen Einblick zu vermitteln, wie beispielsweise komplexe Konfliktdynamiken mit Hilfe von SelFis untersucht werden können.


3. SelFis können uns nur dann neue Erkenntnisse liefern, wenn wir sie nicht nur dafür nutzen, bereits vorhandene zu stabilisieren.

Modernes Organisationsdesign setzt auf Agilität und Erkenntnisse aus der Systemforschung genauso wie auf Erfahrung und Komplexitätsbewusstsein der Berater. Dort, wo es darum geht, Konfliktdynamiken zu untersuchen, um herauszufinden, wie sich zum Beispiel Teams, Gruppen, Organisationen … am besten (selbst) managen (lassen), enwickeln gute Berater großes Fingerspitzengefühl und verlassen sich mehr auf ihre Intuition als auf Tools, da sich zunehmend zeigt, dass die meisten Tools nicht funktionieren: Sie reflektieren die Komplexität der Gruppen- und Organisationsdynamiken nicht.

Nur mit hinreichend komplexen Modellen und Tools können wir adäquat unsere emulierten Entscheidungslandschaften mit Prozessen in sozialen Systemen vergleichen und funktional analysieren.

SelFis leisten das: Mit ihrer Hilfe lassen sich KonfliktFORMen mit personalisierten Konflikten in Partnerschaften, Teams, Gruppen, Organisationen … vergleichen, und wir können daraufhin feststellen, ob die FORM der Konflikte zielfunktional wirkt oder nicht.

Bei SelFis handelt es sich um visuelle Interpretationen eines Teilsystems spezifischer FORM – um artifizielle Emulationen selbstreferenzieller Systeme mit universellen Eigenschaften, was bedeutet: Wir können sie mit Kognitions- oder Kommunikationssystemen vergleichen, um FORMen in Kognition oder Kommunikation zu untersuchen. Wir ergänzen so verbale oder Aufstellungsbeschreibungen komplexer Systeme um Computeremulationen, deren Präzision uns dabei hilft, unsere Vorannahmen über komplexe Systeme, Gruppendynamiken usw. zu überprüfen, selbsterfüllende Prophezeiungen auszuschalten und unsere Intuition insgesamt auf stabilere Beine zu stellen.

Teilnehmer unserer Seminare und Anwender unserer Forschung, die sich mit Gruppendynamiken auseinandersetzen, stellen fest, dass ihre auf ihren Intuitionen basierenden Interventionen häufig funktional waren, obwohl sie mit ihnen in ihren Unternehmen oft sogar auf massive Kritik stoßen. Es bestärkt, wenn wir die unserer Einsichten, die sich oft schwer verbal ausdrücken lassen, plötzlich mathematisch fundieren und am Computer emulieren können.

Ich möchte das an einigen kleinen Beispielen verdeutlichen, die bitte nur als Teaser für tiefer gehendes Forschen verstanden werden sollten:

Slit ohne Re-Entry:

Das SelFi Slit können wir so lesen, dass sich hier zwei oder mehr Personen oder Gruppen oder Verteilungen von Personen mit Gruppen so miteinander streiten, bzw. Kommunikation so organisieren, dass jeder will, dass die Aufmerksamkeit auf seine Idee, seine Vorschläge, seine Gedanken gerichtet wird, nicht auf die Anderer.

Der klassische Ehestreit hat genau diese FORM: “Guck mich an, nicht Dich!” “Nein, guck mich an, nicht Dich!”

Lassen wir diese FORM, wie im Bild gezeigt, als SelFi laufen, sehen wir, dass sie sich immer weiter selbstähnlich und redundant fragmentiert – vereinfachend ausgedrückt: Dieses SelFi operiert basal gleichartig, suggeriert aber durch sein aktuales Erscheinungsbild Andersartigkeit. Wenn ein derartiger Konflikt überhaupt kreatives Potenzial birgt, dann nur auf sehr niedrigem Niveau.

Das Schwarze, was wir hier sehen, sind leere FORMen. Der Konflikt reflektiert sich nicht selbst, die Streitpartner integrieren weder, dass der jeweils Andere berechtigte Gründe für seine Äußerungen haben mag, noch metadiskutieren sie die KonfliktFORM. Sie streiten sich einfach ohne Rücksicht auf Verluste. Wenn es schwarz wird, greifen beide Selektionsaufforderungen ins Leere.

Einige behaupten, Konflikte hätten per se kreatives Potenzial, sie wären natürliches Produkt komplexer sozialer Systeme und damit wertvoll. Dass Komplexität immer Konflikt mit sich bringt, bestreite ich nicht, aber so generalisiert wird daraus Treibsand. Wir können uns näher anschauen, wie die FORM des jeweiligen Konflikts aussieht und so ent-scheiden, welcher Konflikt tatsächlich für die Beteiligten, das Team, die Organisation funktional wirkt und welcher nicht. Beharren auf Konflikt als kreatives Potenzial übersieht, dass es etwas geben muss, das den Konflikt (er)trägt. Ohne Synergiebestreben keine Systembildung und kein Systemzusammenhalt, und ohne System keine Konfliktbeobachtung. Steine konfligieren nicht, und erst recht nicht das Ding an sich.

Slit mit Re-Entry:

Bei Slit mit Re-Entry führen die Streitpartner zumindest für sich selbst die StreitFORM wieder ein, werden sich der Tatsache bewusst, dass sie streiten und FORMen nicht einfach nur vor Leere, sondern reflektieren zumindest Unbestimmtheit – die roten FORMen.

Einige Geisteswissenschaftler halten das für die FORM, die Wissenschaft voran bringt.

Doch, auch wenn das Spaß machen kann, führt ewiges Dagegen ohne Reflexion der Kommunikation und Integration des wechselseitig Erlernten mit Rückfragen, Überprüfen und Austausch nur dahin, dass nur das auf- und angenommen wird, was wir eh schon integriert haben und/oder was zu dem passt, was wir machen.

Die FORM bleibt egozentrisch, der Streit ist bewusster, aber wir sollten hier keine emergenten Innovationen erwarten: Es bleibt fragmentiert. Konflikt, der sich nur zweiseitig reproduziert, bringt keine ungeraden Verhältnisse hervor.

Um tiefer zu kommen und gelingende Kommunikation zu schaffen, die Konflikte kreativer nutzen kann und die ihre Potenziale tatsächlich synergetisch auszubauen fähig ist, muss sich Kommunikation anfangen, selbst zu reflektieren.

Bauen wir das schrittweise auf …

TalkToMe:

Diese KommunikationsFORM zeigt soziale Dynamiken, in denen die Beteiligten durchaus ihr eigenes Meinen, Mitteilen und Verstehen reflektieren und mit einbeziehen, dass sie das auch bei Anderen erwarten können. Sie lassen (tiefere) Bedeutungserzeugung des Anderen nicht mehr einfach so außen vor. Egozentrik verwandelt sich in Miteinander. Aber das Miteinander hat noch keine Richtung, weil die Kommunikation sich noch nicht selbst reflektiert.

Mit:
M -> Meinen
! -> Mitteilen
V -> Verstehen

Mit Ego und Alter als wechselnde Rollen in Kommunikation, in der:
Ego versteht, indem er Alters Verhalten als Mitteilungsverhalten interpretiert und ihm damit unterstellt, (eine) Kommunikation starten oder fortsetzen zu wollen.
Ego unterstellt Alter (etwas zu) Meinen und zu äußern.
Ob Alter tatsächlich (etwas) mitteilen wollte, spielt für das Zustandekommen von Kommunikation keine Rolle, wie wir alle schon erlebt haben, als uns jemand für etwas angefahren hat, obwohl wir gar nichts gesagt, bzw. gemeint haben. Die Unterstellung reicht, und schon sind wir mitten drin.
Mehr dazu hier: Informations-Artikel

Einige Teamleader, die erkannt haben, dass kreative Potenziale oft unterdrückt werden, wenn die Strukturen zu hierarchisch angelegt sind oder wenn sich die Beteiligten in Streits festgefahren haben, kippen das Kind mit dem Bade aus, indem sie “Selbstorganisation!” rufen, alle hierarchischen Strukturen ablehnen und ihre Teams dazu auffordern, “einfach loszulegen”. Doch jede Selbstorganisation folgt ihren eigenen FORMen, und wenn wir zu konstruktiven Brainstormings ohne konkrete Regulative, ja sogar ohne Zielvorgaben auffordern, sollten wir nicht un-bedingt erwarten, dass dabei was Vernünftiges herauskommt.

Im Gegensatz zu Slit schafft TalkToMe Freiräume für Kreativitätsentfaltung, aber:

Wie das Bild zeigt, kommt es nicht zu bewusst organisierter Kommunikation. Die Beteiligten fühlen sich dabei oft wohler als bei Slit, aber es bilden sich dennoch keine konstruktiven Dynamiken, mit denen die Organisation etwas anfangen könnte. TalkToMe funktioniert für einige Brainstormings, aber es kommt dabei zu keiner Engführung, und die Konfliktstränge, bzw. Kreativitätsstränge werden nicht weiter fortgeführt. Viele Dimensionen können zur Sprache kommen, allein es fehlt Differenzierung und Verbindung nach oben hin zu überlebensfähig-kreativem Ganzen.

Damit das passiert, braucht es etwas mehr, nämlich …

CoOneAnother:

Erst, wenn in Umwelt Meinen erwartet wird, und zwar nicht nur in der Umwelt der Beteiligten, sondern auch in der Umwelt der sich hier an dieser neuen FORM organisierenden Kommunikation, bilden sich kreative Konflikt- und Organisationsdynamiken.

Sehen können wir das an den grünen Dreieck-Strängen, die sich vor dem Hintergrund klar organisierter geradliniger FORMen ausbilden, die von bestimmten FORMen dominiert werden: Wir bilden Konsens aus, auf dem wir arbeiten können, und auf diesen Konsens setzen wir kreative Konflikte auf: imaginäre FORMen, die grünen im Bild.

Doch auch CoOneAnother reicht manchmal nicht aus, um faktisch und zielführend zu arbeiten …

Wer kennt sie nicht, diese nervtötenden Talk-Shows, in denen wirklich jedem letzten Dumpfbaddel noch eine Stimme gegeben wird. Jeder darf reden, aber wir würden uns doch wünschen, dass etwas besser moderiert wird, damit die Sachen, die tiefer gehen, besser ausgearbeitet werden können? Es fehlt jemand, der Rhythmus in die Sache bringt, der besser organisiert, damit wir auch erreichen, was wir uns vorgenommen haben?

Dann brauchen wir …

Rhythm101101:

Wir brauchen jemanden, der mit seinem Mitteilungsverhalten die Kommunikation organisiert, der sagt “Ey, passt doch mal auf hier!”, “Zum Thema zurück, Leute!”, “Zielvorgaben beachten!” …

An klaren Zielvorgaben, erkennbar an den blau dominierten Strängen, rhythmisieren sich nun Gruppe, Team, Organisation, Kommunikationssystem. Das SelFi zeigt, wie sich die FORM in kreative Bänder, die ihre Imagination voll ausarbeiten können, ausdifferenziert, ohne so zu driften, wie wir das noch bei CoOneAnother hatten. Flankiert von Aufpassern entwickeln die Beteiligten ihre Ideen, arbeiten konstruktiv miteinander, ohne sich dabei in kreativen Verlaufsinseln zu verlieren.

• Mit “Bringt Euch kreativ ein, redet miteinander!” erreichen wir nur TalkToMe.


• Mit “Erwarten wir in der Umwelt Meinen!” schaffen wir kreative Konflikte, die sich aber schwer damit tun können, vorgegebene Ziele zu erreichen oder überhaupt tiefer ins Rollen zu kommen.


• Erst, wenn (jemand) Organisation organisiert, erhalten wir Selbstrhythmisierungen, die zielgerichtet wirken können.

Doch, manche Probleme können nicht mit Rhythmisierungen gelöst werden, sondern sie lassen sich nur auf der Basis von CoOneAnother handhaben.

Bringen wir das Ganze deshalb auch umgekehrt zum Funktionieren, denn:

Dass und wenn ein oder mehrere Aufpasser Zielvorgaben, Themen und Organisation im Auge haben, heißt noch lange nicht, dass das tatsächlich auch gesund für Team, Gruppe und Organisation funktioniert. Wir kennen haufenweise Beispiele, in denen derjenige, der gern den Sergeant Drillmaster gibt, die Kreativität des Teams oder Einzelner unterdrückt.

Wo wir das feststellen, dürfen wir darüber nachdenken, wie wir die FORM zurück bringen zu CoOneAnother. Wir müssen das spätestens dann tun, wenn wir sehen, dass das System erste Tendenzen dazu zeigt, sich gegen die Vorgaben zu wehren und Gefahr läuft, auf Slit zurückzufallen – oder, wenn wir sehen, dass sich Dynamiken entwickeln, in denen unser Sergeant Drillmaster anfängt, zunehmend FORMen zu adressieren, die militärisch gut zu ihm passen …

Monotonie:

Hier erwartet/erwarten der/die Eine/Einen in Umwelt Mitteilungsverhalten – nämlich das des Sergeant Drillmasters, und versucht/versuchen, sich daran zu orientieren.

Wie gerade angedeutet, können wir Systeme denken, in denen wir das durchaus wollen können. Zum Beispiel, wenn wir schnell Entscheidungen durchsetzen müssen, um einer Krise zackig zu begegnen – oder im Militär. Wir sehen gerade am Beispiel der Corona-Pandemie, dass und wie totalitär organisierte Regimes die Probleme dann sehr zügig und effizient bewältigen können, wenn sie erst einmal damit loslegt haben, während wir hier in freiheitlich-rechtsstaatlichen Demokratien viel anstrengendere soziale Dynamiken erst einmal gewähren lassen müssen und viel mehr zu bedenken haben. In Demokratien können wir nicht so einfach von oben nach unten durchregieren.

Doch Organisationen, die an bestimmten Stellen auf die Kreativität ihrer Mitarbeiter und Teams achten müssen, tun gut daran, die jeweiligen FORMen der Teams gründlich zu untersuchen und solche FORMen zu vermeiden, die Kreativität abtöten oder in denen die kreativen Ideen der Leute so unorganisiert ablaufen, dass sie sich gegenseitig behindern und keine hinreichend konstruktiven Ergebnisse mehr für die Organisation liefern.

Es braucht Fingerspitzengefühl für solche Analysen, doch das dürfen wir bei guten, agil und systemisch denkenden und arbeitenden Beratern auch erwarten. Jetzt können diese ihre Intuitionen mit Hilfe von SelFis überprüfen und schärfen, wegwerfen, was nicht funktioniert und neu FORMen – und sie haben nun endlich Modell und Tool zur Verfügung, die ihnen dabei helfen, sich selbst nicht nur vor sich selbst, sondern auch vor Anderen zu klären.

Wir mögen mit Gefühlen streiten können – wer das mit Mathe macht, den müssen wir nicht ernst nehmen.

Manager, die bis heute denken, dass ihre (noch vorhandenen) wirtschaftlichen Erfolge auf ihre hierarchisch organisierten, linear strukturierten Modelle zurückzuführen sind, dürfen wir darauf aufmerksam machen, dass sie sich irren: Ihre Erfolge haben mehr mit Ressourcenausbeutung zu tun, und je knapper wir da werden, desto klarer tritt zutage, dass ihre agil-systemisch denkenden Berater Recht damit haben, sie dazu aufzufordern, der Komplexität moderner Systemverhalte und Systementwicklungen zu folgen.

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Eine Auswahl am Computer abspielbarer SelFis steht hier zum Download bereit.

Viel Freude mit unserer Forschung!